Grande distribution

Renaud Maes

« Un responsable alimentation est attendu à la caisse sept. »
Francine écrase sa clope mal roulée dans le cendrier brinquebalant, fixé sur le mur attenant à l’entrée de chargement. Elle remonte d’une main frissonnante les manches de son gros pull sous son uniforme. Parmi ses missions, il y a le réassort des rayons réfrigérés. Elle y a « développé une tendance au rhume permanent », comme elle le dit en rigolant.

Elle zigzague entre les montagnes de caisses et passe sa carte RFID sur le lecteur magnétique qui, d’un seul geste, ouvre la porte du magasin et relance l’enregistrement de son temps de travail. Elle pénètre en courant dans le magasin et accélère jusqu’à la caisse. À peine y est-elle arrivée que l’assistant manageur la hèle : « Francine, passe au bureau après, veux-tu ? ». Elle doit chercher un prix : un yaourt dont le code-barres est illisible. C’est de plus en plus courant sur les produits blancs : pour économiser sur l’emballage, les fabricants utilisent des encres qui ne tiennent pas sur la durée. Le prix, elle ne le connait pas par cœur et pour cause car les prix changent toutes les semaines. Ces changements ne concernent que quelques centimes d’euro, mais elle ne peut pas se tromper : l’assistant manageur surveille attentivement les responsables. Elle s’encourt vers le rayon et revient au galop avec la précieuse information… À peine le temps de la communiquer et elle monte au « bureau ».

L’assistant manageur se tourne vers elle et après lui avoir reproché le temps mis à se présenter, lui désigne une jeune étudiante, toute frêle, assise dans le fauteuil en similicuir qui fait face au bureau en verre fumé : « Voilà Camille, elle va te remplacer pendant tes congés d’aout ». Francine ne voulait pas prendre congé en aout. Elle voulait travailler, pour pouvoir prendre ses congés en octobre quand sa fille reviendra d’un voyage d’un an autour du monde. Mais l’assistant manageur n’a pas accepté : c’est que le magasin a « un gros contrat avec le CPAS » et « il faut bien que nous remplissions notre part », « il faut fournir les jobs étudiants promis »… pour tous ces jeunes « bénéficiaires » du revenu d’intégration sociale. Le travail de Francine n’est pas simple : elle gère l’information aux clients, la propreté de quatre rayons, le réassort, mais aussi la programmation des commandes, tout en supervisant le travail de quatre collègues. Sur le tableau de l’assistant manageur, dans le bureau, sa fiche personnelle côtoie celle des autres responsables de rayons. On y trouve un tableau à trois colonnes. Sur la première s’égrènent des objectifs ; la seconde — intitulée « OK » — contient des « v » verts ; la troisième — « NOK » —, des points d’exclamation rouge vif. À chaque fois qu’elle rentre dans le bureau, elle ne peut s’empêcher de tourner la tête pour regarder sa fiche… et celles des autres. Et sa fiche, elle le sait, est rouge. « Beaucoup trop rouge. »

Mais confier tout ce travail à une étudiante durant au moins quatre semaines après une formation d’à peine deux jours, elle n’y croit guère. Elle sait qu’au retour, il faudra « rattraper la sauce ». Pas grave, c’est devenu une habitude. « On assume », me dit-elle en tirant sur sa dixième clope de la journée, à l’occasion de sa pause de 12h47 — « un luxe, ces pauses, obtenu parce que je suis une emmerdeuse », me précise-t-elle dans un éclat de rire rauque —, l’occasion d’un entretien de dix minutes, « pas plus, sinon ça chie ».

Des mutations qui s’accélèrent

Lorsqu’en 2016, j’ai rencontré la première fois Francine lors d’un piquet de grève où, malgré le froid et la pluie, emballée dans un sac-poubelle vert fluorescent et arborant un foulard rouge profond, elle continuait à sourire et tenter d’expliquer sa situation face à des clients visiblement aussi mal informés du mouvement qu’exaspérés de ne pouvoir se fournir, elle travaillait encore pour un grand groupe de distribution.

En septembre 2017, les choses ont changé : maintenant, elle a été réembauchée par le « franchisé » qui a repris le magasin. Plus exactement, les choses ont changé pour elle et ses « camarades », mais pas pour le client : ce sont toujours les mêmes produits, la même gamme de prix, les mêmes logos, affiches et slogans. Mais en ce qui concerne les travailleurs, « l’autonomisation » du magasin a permis de créer une « équipe » de septante-trois employés et a donc signifié la fin de la participation au conseil d’entreprise du groupe et le développement de « nouvelles techniques de management dynamique dans l’esprit PME », pour « reprendre les mots du consultant qui a accompagné le changement ». « Heureusement », précise-t-elle en soufflant sur ses mains refroidies, « nous ne sommes pas descendus en dessous de cinquante, comme d’autres magasins. Ceux-là, ils souffrent. »

Le désengagement progressif des grands groupes et la « flexibilisation » des travailleuses et travailleurs via la multiplication des franchises, La Revue nouvelle s’en est déjà inquiétée, pointant notamment les risques d’effondrement du contrepouvoir syndical [1]. En France, le nombre de « supérettes », ces petites surfaces d’alimentation franchisées, a augmenté de 17% entre 2003 et 2012 sur l’ensemble du territoire, mais si l’on considère tout particulièrement les centres des grandes villes, l’augmentation est là de 55% [2]. À la clé, la fermeture des épiceries « traditionnelles » et la multiplication d’emplois précaires (nombreux contrats à durée déterminée, horaires très partiels), majoritairement réservés aux femmes. Si la précarisation des caissières est une longue tradition du secteur [3], la « transversalisation des tâches » qui accompagne le développement de « petites structures » a lourdement augmenté la charge de travail et les cadences des travailleuses, nettement moins protégées des dérapages patronaux dans ce cadre que dans les super- et hypermarchés. Il faut noter que les « patrons » franchisés eux-mêmes connaissent une pression terrible pour générer un chiffre d’affaires « correct », notamment parce que les « grands » de la distribution organisent sciemment une concurrence serrée entre leurs franchisés en maillant le territoire urbain très étroitement. L’avantage étant, évidemment, que la responsabilité managériale n’est plus celle du groupe, même si celui-ci édicte des règles de bénéfice minimum à ses franchisés.

Évaluer pour mieux contrôler

Cependant, nous n’avions pas jusqu’à présent étudié ce que signifie concrètement le « changement de culture » que mettent en place toutes les grandes chaines de distribution en Belgique en ce compris dans les super- et hypermarchés. Avec l’article de Maxime Fivez, Amandine Vandist et Florence Malchair, nous comblons ce manque. Se fondant sur une immersion dans plusieurs magasins de l’enseigne Carrefour, elles et il ont décortiqué minutieusement la manière dont s’organise un véritable système de contrôle social au sein des magasins, sous la bannière de la consumer centricity et le slogan « je m’engage pour mon client ». Prenant appui sur la précarisation des emplois (notamment via la multiplication des contrats à durée déterminée), ce dispositif est présenté sous une forme ludique, afin de laisser accroire en son innocuité. Et, forcément, certains travailleurs se laissent prendre au jeu : il faut dire qu’ils y ont tout intérêt, la non-participation pouvant être lourdement sanctionnée.

Lorsque j’évoque ce type de dispositif avec Francine, elle ricane : « Évidemment qu’on a ça, on a même des petits personnages avec des têtes qui sourient et qui pleurent, et les clients ils peuvent taper sur ce qui les concerne. » Et quel est le problème ? « Ce qu’ils ne disent pas, aux clients, c’est que quand ça pleure, c’est pour nous ! On est évalué en permanence par des centaines de clients. Et c’est ceux pour qui ça va le moins qui appuient sur ces bêtes boutons. Du rouge, encore du rouge… Tu trouves que le rayon est mal assorti parce que tu ne trouves pas exactement ce que tu cherches ? Tu appuies sur le rouge, et voilà : c’est moi qui suis convoquée au bureau. » Aujourd’hui, la question affichée dans le magasin est « Trouvez-vous le personnel serviable ? ». Elle soupire : « Le problème c’est que cette question-là, les gens… disons… un peu de gauche refusent d’y répondre, je te jure ! Alors on est surtout évalué par les gens de droite mal lunés. Mais les clients chiants, ça existe, merde ! Ce n’est pas que notre faute, aussi… »

Les principes de gestion sous-jacents à la mise en place de ces « panneaux interactifs d’évaluation » ou aux techniques de contrôle réciproque entre collègues sont clairement énoncés par les consultants qui œuvrent en support aux directions des groupes, comme des store managers. Thomas Lemaigre a concocté un florilège de textes que nous livrons tels quels aux lectrices et lecteurs. Y transparait une conception particulière du client-consommateur, du shopper réduit à une « opportunité » qu’il s’agit de « capter » et de fidéliser, afin d’augmenter sans cesse les marges.

Les enseignes contre les producteurs

Thomas Lemaigre souligne aussi dans son commentaire le mécanisme de « marges arrière » par lequel les grandes enseignes monopolistiques augmentent encore leur bénéfice. Si ce mécanisme a connu une certaine publicité à la suite des mobilisations des éleveurs concernant le prix du lait (notamment avec la mobilisation de 2010 ayant amené à une « grève du lait » en septembre dans quelque huit pays), il reste peu compris de la grande majorité des consommateurs. Il s’agit simplement, pour les groupes de la grande distribution, de « facturer l’accès au consommateur » aux producteurs, comme s’ils leur fournissaient un service. Leur position de monopole leur permet d’imposer des prix d’achat des denrées permettant ces « marges arrière » et pouvant amener les producteurs à vendre… à perte.

Paradoxalement, si le statut des producteurs européens semble se dégrader continument, la question du statut des producteurs du Sud a fait l’objet d’une communication accrue des grandes enseignes à mesure que les labels « équitables » se sont imposés à la fin des années 1980. Il est vrai que les enseignes ont peut-être endossé ces labels pour (re)conquérir des consommateurs et non par souci de la situation des petits producteurs de certaines denrées (café, cacao, sucre de canne, etc.). Barbara Goffin et Johan Declercq reviennent au cours d’un long entretien sur les tensions posées par la vente de produits équitables au sein des supermarchés et hypermarchés. Ils soulignent les mutations à l’œuvre et les défis posés notamment par la multiplication des labels et le développement de l’autocertification. Ils pointent également le caractère parfois très unilatéral du fonctionnement de certaines enseignes, désignant explicitement le groupe Colruyt dont la conception du fair trade est finalement marquée du double sceau du paternalisme et du refus de dévier ne fût-ce que d’un iota de la stratégie des « prix les plus bas ».

Happy shoppy people

Il ne s’agit finalement pas d’oublier que la priorité des groupes de la grande distribution est de générer des profits à destination de leurs actionnaires. Sous l’influence du caractère finalement familier du supermarché et des campagnes de communication alliant promesses éthiques et conseils de santé, le consommateur belge pourrait avoir tendance à oublier que les enseignes ne sont pas des institutions, mais bien des firmes. C’est sans doute ce phénomène qui explique le tollé provoqué par les propos du CEO de Delhaize Belgium, Denis Knoops, lorsqu’après avoir annoncé quelques jours plus tôt la fermeture de nombreux magasins, dont le magasin de La Louvière, il avait commenté sa présence sur place le 15 juin 2014 en ces termes : « Je suis venu soutenir les travailleurs qui veulent travailler, ce sont de vrais Delhaiziens » — renvoyant de fait les grévistes s’opposant à la fermeture à un statut de « faux Delhaiziens ».

Mais Francine me regarde de travers quand je suggère que cet évènement a, peut-être, ouvert les yeux des Belges : « Tu crois quoi ? Que les gens se sont vraiment sentis solidaires ? En fait, je suis sure que la majorité a juste râlé de ne pas pouvoir faire son shopping. »

Le problème est pourtant, comme le soulignent Maxime Fivez, Amandine Vandist et Florence Malchair, que le secteur de la grande distribution est à maints égards un véritable laboratoire des techniques de gestion et de marketing. En particulier, les dispositifs managériaux qui y sont développés sont très rapidement étendus à d’autres segments de la vente au détail et exportés vers d’autres secteurs, comme le secteur des services. D’une certaine manière, ce qu’ont vécu nombre de travailleurs et, surtout, de travailleuses de la grande distribution augure de la reconfiguration générale de l’organisation du travail.

La prochaine fois que nous irons balader notre caddie dans les rayons du supermarché, peut-être faudrait-il que nous prenions le temps de nous intéresser au cout de notre « expérience shopping » pour les travailleuses et travailleurs qui la facilitent. Peut-être faudrait-il repenser à deux fois avant d’échanger les bons reçus pour « notre fidélité » qui participent à l’augmentation des marges arrière et donc à casser les prix des producteurs. Peut-être faudrait-il nous interroger sur la qualité du label « éthique » apposé sur nos barres de chocolat. Peut-être faudrait-il prendre toute la mesure des implications d’un simple signalement dislike sur les dispositifs de rating émaillant les rayons. Peut-être faudrait-il aussi que nous pensions fort à Francine qui, à cinquante-trois ans, vit la peur au ventre de perdre son emploi. Francine, à qui ce dossier est dédié.

[1G. Lantez, « Syndicats et conscience de classe », La Revue nouvelle, 7/2015, pp. 6-7.

[2Les supérettes à la conquête des grandes villes, Les 4 pages de la DGE/Études économiques, 54, avril 2016, Paris, ministère de l’Économie, de l’Industrie et du Numérique.

[3I. Kaufer, « Quand les caissières encaissent », Politique, 57, 2010, pp. 24-30.